从历史上看，CMO 和 CIO 总是从两个完全不同的角度看待世界：前者容易冒险和有创造力，后者侧重于需求生成；不太容易冒险，喜欢稳定和 特殊数据库 安特殊数据库 全，后者显然不那么有创意，更具体。然而，公司内发生的数字化转型缩小了这两个角色之间的界限。只是为了了解这两个 C 级如何共存，想想在美国，根据分析师 Gartner 的一项研究，现在在 大型和超大型公司中，首席营销官控制着更高的数字技术支出份额. 到国际奥委会。另一方面，首席信息官越
来越多地参与涉及最终消费者/客户的活动（与社交媒体、门户网站、移动应用程序管理相关的项目……）。因此，理想的做法是为在营销领域 特殊数据库 产生影响的技术项目定义共同责任。这并不容易实现，因为通常以牺牲另一个结果为代价获得（和评估）一个结果。例如，在《哈佛商业评论》的调查中，大约 2/3 的 CMO 认为，他们部门的业绩经 特殊数据库 常与公司整体的财务业绩相冲突，例如销售额或营业利润的增加。相比之下，只有 34% 的 CMO 是通过与其他同行（C 级）
协同获得的结果来衡量的。公司开始意识到这不是一个可持续的战略，当今世界上有几个组织根据其协作能力评估 CMO 的工作（从而有助 特殊数据库 于实现他们的目标，而不仅仅是他们自己的）也与其他 C 级别。在数字化转型、移动、电子 特殊数据库 商务、社交媒体无处不在的时代，评估 CMO 的指标更多地与在网络或移动应用程序上体验的客户体验相关联，从而促进与 CIO 的有效协作.